一、大客户的购买决策
（一）购买决策的参与者
1、产品使用者
他们根据自身工作需要提出产品采购的初步建议。比如对于通信产品来说，产品的使用者包括市场营销部门、供应部门、综合管理部门和各分支机构等，他们会初步提出所需产品的功能和规模数量等。如市场部门需要与全省各分支机构每周开一次经营分析会，它就需要一个网络平台，能支持十七个分支机构同时接入，能实现经营数据的在线传输，可实现文档的视频共享，要求语音和图像的传输要保持稳定、可靠和保密。

2、决策影响者
包括采购单位内外直接或间接影响购买决策的人员、对有关信息进行初步评估的技术人员等。比如对于通信产品而言，各单位的通信技术人员是决策的直接影响者，他们是产品使用者与通信运营商的接口，技术人员将产品使用者的需求，转化为网络的功能和各项指标，向通信运营商提出需求，同时对通信运营商的解决方案进行技术论证并向决策者提出相关的建议。

单位内部影响决策的还包括产品使用部门、财务部门、负责招标的部门、法律事务部门和纪检等部门，他们都会采购决策施加不同程度的影响。除了内部影响者，外部的一些人员和机构也会对单位的决策产生或大或小的影响。如企业的合作伙伴、供应商和客户等，还包括与企业决策链的各环节有私人关系的个人等。

3、决策者
有权决定产品采购量和供应商的单位有关部门的领导和采购员本人。比如对于通信产品而言，多数单位对语音业务和数据业务是由不同的部门管理。单位的信息部门，如网络中心、技术部等是计算机网络的主管部门，对使用什么样的组网技术，如使用数字电路还是ATM或帧中继，是否需要备份电路，网络的资费，使用哪家运营商等，这些内容的决策者就是这些部门的处长或主任。单位的办公室、后勤处或物业部门是语音业务的管理部门，这些部门的主任或处长是电话业务的决策者。

4、批准者
有权对决策方案和采购计划拍板的人。比如对于通信企业，一般是分管通信的副总经理。在较大的项目或竞争激烈的情况下，批准者往往是单位的一把手。

5、采购者
采购者一般是指具有组织实施采购工作的正式职权的人。比如对于通信企业，一般单位的通信主管部门就是通信业务的采购者，但是遇到较大的项目或竞争特别激烈时，购买单位也会成立专门的临时机构来负责采购，它由来自各相关部门的人员组成。在政府或大型企业还有专门的采购办公室。

6、信息控制者
企业内外能够对传向决策者和使用者的信息流进行阻隔或沟通的人。如接待人员，采购代理等。如将拍板者比做花蕊，其它的参与者比做花瓣儿，那么重点客户的决策链就形成了一个梅花分配。要成功地实现产品的销售，就必须将这六个环节的工作全部作到位，只得到一两个花瓣，在通信市场竞争如此激烈的今天，很难实现成功的销售。

（二）购买决策的内容
1、直接重购的决策内容
直接重购指采购部门按照以往惯例再行采购商品的情况，这种情况下，购买者只是根据以往采购货物的满意程度，从自己认可的供应商名单上做出选择。直接重购的决策内容最少，主要是根据以往的购买记录选定供应商。

2、修正采购的决策内容
修正采购指购买者就产品规格、价格、发货条件及其他方面因素加以调整的情况。这时原来被认可的供应商会产生危机感并将全力保护自己的份额，原落选的供应商则认为这是挤身其中的最佳时机。

修正采购时，企业不仅根据所要变更的产品规格、价格、交货条件及情况重新考察原有供货商的供货情况，同时还要对新的供货者可能提供的条件加以考虑。

3、全新采购的决策内容
全新采购是指购买者首次购买某种产品或劳务的情况。如修建电信大楼，购买新交换系统等。全新采购这种购买类型对于营销人员来说是最大的挑战，同时也是最好的机遇。由于全新采购中涉及的推销问题非常复杂，许多公司都派出由优秀推销员组成的推销团队来执行任务。

全新采购要经历认识、兴趣、评价、试用、采用几个阶段。在不同的阶段信息源起的作用是不同的。在最初的认识阶段，大众媒介最为重要在兴趣阶段，推销人员影响最大而在评价阶段，技术更为重要。因而营销人员需要依照不同阶段的特点而采用不同的营销手段。

在全新采购时，企业决策内容最多，常常要涉及产品的规格、价格、交货条件、交货日期、服务、付款条件、订货量及供应商等各个方面的情况。

（三）购买决策的过程
1、唤起需要
客户单位的有关人员在刺激因素的作用下认识到有必要购买某种产品，以满足企业的某种需要。如某大客户的财务制度要实现一体化管理，各地市分公司由原来的独立核算单位改为报账单位。为加快财物核算速度，减少中转环节，财物部门需要有相应的网络平台支撑，在此需求的驱动下，财物部门的相关人员就会向主管领导提出数据共享和各分公司与总部联网的要求。

2、确定要求
客户单位发现自身的采购需要后，进一步确定所需产品的品种和数量等，销售企业的市场营销人员要设法参与这一过程，并提供必要的帮助。
客户单位的主管部门收到本单位使用部门的需求后，会初步确定所需的商品。这一过程，客户单位的主管部门往往希望能得到销售企业方面的支持，对销售企业来说，这是在今后的销售过程中取得主动的关键环节，要积极主动的参与，应清晰、准确地了解客户的需要，并向客户提供切实可行的解决方案。

3、产品分析
客户单位指定专家小组对所需产品进行分析，以确定产品技术规格。销售企业也可以采用同一方式向客户单位展示自身产品在必要的功能方面具有的优越性。
在这个阶段，客户的主管部门会同使用部门共同对销售企业提供的解决方案进行深入的分析，在某些时候还会从外面请相关的专家参与论证。客户单位此时的主要目标是确定销售企业的方案是否恰当的满足了其使用部门的需求，并希望通过这个过程，与销售企业更加深入的沟通，以便获得最佳的解决方案。

对销售企业来说，这个阶段是更加准确地了解客户需求，提供有效方案的过程。在这个阶段，销售企业必须要准确把握客户需求，提供具有竞争优势的解决方案，为下一步客户在物色销售企业时，作好充分的准备。

4、物色供应商
客户单位通过各种途径搜集有关销售企业的信息，将那些有良好信誉和合乎自身要求的销售企业列为备选对象。销售企业应通过各种途径宣传介绍自己，扩大知名度，树立良好的信誉。

一般而言，客户单位为引入竞争，以便获得最大利益，一般都将可选择的销售企业都作为备选对象，但客户会对备选对象进行排序，依据就是销售企业的品牌形象、综合实力和服务质量等指标。

5、征求报价
客户单位向那些合格的销售企业征求有关建议，以便进行比较和筛选，销售企业要根据对方要求，将有关产品的技术、报价、可以提供的有关服务甚至自身生产经营能力等情况以口头或书面的形式传递给大客户购买者，力求有说服力。

6、选择供应商
客户单位有关人员对销售企业提交的正式建议书进行分析比较，在综合考察的基础上进行选择、谈判，最终确定销售企业。
这阶段是各销售企业竞争最为激烈的时期，客户会与各销售企业进行反复多次的沟通，以便得到最好的性价比。而销售企业也最容易在此时陷入价格战的漩涡，那些在平时就与客户建立了良好客户关系或与客户构建了深层次的合作模式的销售企业，将在这个阶段拥有竞争优势，并可以在一定程度上避免价格战。

7、正式订购
客户单位将订单提交给最终选定的销售企业。如果客户希望长期、大量地购买产品，还可以与销售企业签定一揽子合同，建立起更紧密的关系。
通过前一阶段激烈的价格战，相对于投入成本和运营成本，销售企业的利润已相对较低，因此销售企业都希望有一个较长的合作期。而客户则希望保留经常的选择权，所以在正式签订合作协议时，协议期限将是客户与销售企业需要平衡的一个重要因素。

8、绩效评估
客户单位有关部门对所购产品的使用情况，销售企业履行合同的情况等进行检查和评估，以便决定是否维持原来的采购渠道。
大客户决策的过程表明，销售企业必从客户唤起需求开始，就主动地参与到客户的决策中，对客户的决策施加影响，引导客户的决策到对自身有利的方向，是最终成功销售的关键。

二、大客户购买类型和特点
（一）直接购买
由于大客户购买专业性强，购买批量大，客户数量少，社会影响大，所以各大销售企业均设立专门的大客户服务机构，由专职的客户经理上门提供服务，并签订购买合同。

（二）经营购买
许多大客户本身就掌控着一定的市场，或者其本身就是具有一定规模的市场，这样的客户或出于政策的原因，或出于获利的目的，具有对单位内部二次运营业务的特点。比如对于通信企业来说，像油田、钢厂等集团客户，一般都建有内部的专网，通过租用运营商的出口，实现与公网的联接，而内部的通信市场，运营商则无法介入，只能由客户自己的通信管理部门来负责通信服务的提供。而大学、大型写字楼、工业园区等，则向通信运营商批发通信业务，在自己控制的范围内进行通信业务的经营活动，以获取利益。许多大客户同时也是销售企业的代理。

（三）合作购买
只要有可能，大客户购买者往往选择那些购买自己产品的企业作为供应商。彼此相互购买对方的产品并相互给予优惠。这样有助于双方建立更为稳固的产销关系。主要有业务置换、利益共同体和资源共享等几种方式。