一、大客户的概念
大客户，又称为关键客户或核心客户，是指消费量大，消费频次高，对企业整体利润贡献大，承担企业绝大部分销售量的重点客户。
大客户的条件主要有以下几点：
 影响公司生存和发展
 处于公司产品销售的合理的经济区域内
 能带动其所在区域、产业、行业或消费层的销售量不断增长
 需求量在企业销售总量中占有一定的地位
 在市场中享有较高的信用度
 能在公司新产品推广中起到一定的推动作用
 在其所在行业、产业或区域能够起一定的示范作用
满足以上条件的客户，可作为企业的大客户，应强化管理，努力与其建立长期的战略伙伴关系，并保障双方的共同利益。
此外，企业在判断和选择大客户时，必须避免将一些“假大户”视为“大客户”。具体应注意以下三点：
 不要将偶尔消费量大的团购客户视为大客户。这些客户不一定能为企业贡献持续的利润。 
 不单纯将需求量大的重复消费客户视为大客户，应将目标集中于其利润提供能力和业绩贡献度。
 不将盘剥企业的“扒皮大户”视为大客户。对企业来说，这类客户不具备长期发展价值。

二、大客户的分类
（一）按照大客户与企业的关系，可将大客户分为普通大客户、伙伴式大客户和战略型大客户
 普通大客户：由大客户经理与采购方的决策部门组成，主要包括一些低值易耗行业
 伙伴式大客户：这类大客户涉及双方的总经理、销售经理、财务经理、物流经理，人员较多，在采购计划、成本核算等多个领域都有合作。
 战略型大客户：这类大客户既涉及人员，又涉及企业，包括基层销售员、采购员，高层董事长、总经理，大多成立产品研发小组、财务小组、市场营销小组、董事会联合会等组织，建立专门的合作关系处理机构。

（二）按照大客户对企业的影响程度，可将大客户分为垄断型大客户、选择型大客户和密集型大客户
 垄断型大客户：独家买断某一类产品。如果企业失去这一类型的客户，往往会导致企业生产能力过剩，产品积压，资源浪费。
 选择型大客户：通过代工或贴牌生产获得。如果失去这一类型的客户， 往往会使得企业部分市场出现空白，市场混乱，
 密集型大客户：通过包销方式获得独家推广权。如果失去这类客户，企业可能会出现不良口碑，引发其他客户“叛离”。

三、大客户的特征
（一）购买次数频繁、单次数量多
大客户一般采用集中购买的方式采购生产和运营的必需品，对于临时出现的新品购买也是多购置进行备损，而对易耗品，大客户会与供应商签订长期间歇性的供应合同。

（二）销售管理工作复杂
首先，大客户的销售管理工作是随大客户本身的业务发展而不断发展，增设新业务、合并、收购使客户的需求和数量都随时发生着变化；其次，许多大客户对于生产原料或运营必需品采用集中向生产方直接购买的方式，大客户同时会像多家销售企业询价，了解市场环境和行情后，他们拥有了更多地向卖方企业压价的机会；最后，随着产品技术变得越来越复杂，大客户的购买决策层里会有更多的部门和人员参与采购决策。这使得一般的销售人员可能不具备向大客户进行有效推销所需的权威性和把握能力。

（三）采购的集中性很强
大客户经常召开行业内的供应商会议，进行大批量集中采购，一是供应商集中有利于行业内统一价格的调整，二是可以就一些个性化定制的要求进行探讨，三是为了控制上游供应商的出货，以制约竞争对手的产量。

（四）服务要求高
大客户的服务要求都很高，涉及面也广。除了使用前后及时周到和全面的安装调试、实验、试用、问题解决等服务性工作要求外，还包括财务支付要求、供货周期及运输要求。大客户的生产流程要求严格、品质要求较高，因此对供应商要求严格，特别在售后服务方面。在一般情况下，售后服务的优劣都会直接纳入企业的供应商评估体系中，作为重要指标进行考查。

（五）建立长期采购意愿
因为采购工作频繁，采购管理制度化，生产供给保障严格，所以大客户们都希望供应渠道相对稳定。基于以上的考虑，大客户在进行采购时，往往表现出长远考虑的迹象，甚至一长期合作的思维来要求供应商。大客户的这个意愿当然是供应商求之不得的，但实际上也是一把双刃剑，掌握不好很可能导致供应商对这个客户的销售出现恶性循环。

（六）采购目的性强
大客户采购的目的主要有三类：
1.为满足企业经营生产和加工而引发的生产资料的需求
这种需求主要来自于生产型企业，而针对该类大客户的销售主要为生产资料性的产品。例如，电视机厂一般在年初的时候进行显像管的订货采购就属于这一目的。
2.为满足企业维持正常运营提供工作必备品的需求
这种需求的来源可能是任何类型的企业，销售的范围可以从企业办公用品到生产易耗品。例如，机械厂定期采购办公用品（如复印纸）和生产易耗品（如锯条）就属于采购的第二类目的。
3.为满足企业自身发展和提高的投入需求
这类购买往往是集中在维持企业可持续发展的固定资产的范围内。比如，网络公司购买或升级服务器就属于这一目的。

（七）采购主体复杂
从企业内部职能上分析，可以把大客户进行产品采购时的主体简单地看成是采购部门，该部门在生产型企业里的正式名称一般为“工装部”、“设备科”等。但是对于大客户而言，实际销售过程中的采购流程非常复杂，可能对采购起到关键作用的采购者包括多个方面和层面，有决策管理层、技术管理层、一线使用员、财务管理人员、产品维护人员等，每一个层面的关键人物都对采购拥有发言权，一般情况下决策管理层和技术管理层还拥有对采购一票否决权。而在很多生产型企业中，“总工”往往具有采购的最终决定权，因为生产技术上的权威直接形成了产品使用上的绝对控制权。从上述分析不难看出，大客户内部的采购主体是具有多面性的，由于众多不同层面的决策人，从不同角度结合产品与企业的实际，进行企业内部多元化的综合考查。采购的主体是多维的、复杂的，并且每个层面的决策人都必须承担决策的责任压力。 

（八）采购方式固定
大客户采购一般都有固定的采购流程，可以简单地概括为提出需求——定向的询价——市场行情询价——方案的分析——计划的讨论——最终合同订立六个步骤。但在现实的企业采购中，销售过程一般只出现以上流程的部分环节，并不一定遵循全部的流程模式。比如，作为销售方式的产品供应商往往采取各种方法，直接上门或直接与采购环节的关键人物接触来获得销售的可能；企业的产品使用部门直接面向市场采购用品等。

（九）采购后续要求复杂
大客户的采购后续要求比较复杂，可以分为服务要求、财务支付要求、供货周期要求及运输要求。服务要求包括使用前后的及时周到和全面的安装调试、实验、实用、问题解决等工作。财务支付要求来自财务部门，主要是因为财务结算和采购单位财务制度的需要而产生的针对合同付款条款的要求，比如有的采购单位要求按照产品到位的程度进行分期付款，有的采购单位要求货到使用一定时间后才开始付款等等。供货周期要求主要是企业为了自身生产和运营需要而制定的原料供应计划，由采购方来制定。与此相匹配的还有对运输的要求，如采取什么运输方式、运输的消耗、运输的成本付出等。

四、大客户识别
（一）客户资料收集
1、客户资料的来源
熟悉资料的来源及检索方法是客户资料收集工作成败之关键。一个良好的客户调查人员不但要具有丰富学识和实践经验，而且还要具有孜孜不倦的求知欲望和毅力，以及见微知著、善于发现潜在的新的知识源泉的洞察能力。

（1）内部资料来源
客户调查人员可以参阅公司客户名单，历年销售记录，本公司推销人员或者代理商与经销商提供的客户报告，客户来往函电等等，只要细心查阅也可从中检索大量有用的资料。

（2）机构资料来源
世界上任何一个国家都有可以向人们提供客户调查资料的机构。有政府办的，也有民营的。设立这种机构的目的是为了提供信息业务，以达到信息资源社会共享。这种服务有无偿的，也有有偿服务。类似这样的机构，即便在最不发达的国家和地区也可以找到。他们都是客户调查人员需要首先查索的部分资料来源。每一位精明干练的客户调查人员需要都会与这类机构及其中有关工作人员保持密切联系，详细了解他们能够提供哪方面的资料。

（3）图书馆资料来源
每个国家都有为数不少的图书馆。但对于客户调查人员来说，最有价值的，莫过于外贸部或促进贸易的主管部门附设的图书馆了。这些图书馆至少可以提供有关贸易的具体数字和某些客户的基本经济情况等方面的资料。同时，也经常可提供关于产品、采购单位等较为具体明细的资料。另外，一些公共图书馆和大学的图书馆通常都存有各种集编的文献资料。这类资料起码能够提供有关客户的背景材料，也是非常有用的。

（四）政府机关资料来源
与客户调查人员联系最紧密的政府机关是政府的统计部门。这些统计部门专门负责整理和公布各种有关系列的统计资料，有时候，即使是还未公布的统计资料，也可以提供。
同时，这些统计部门所公布的有关人口普查的统计资料对于客户调查也是相当有用的，从中可以发现当地消费者的购买力，各种具体的行业和零售分销网点主要集中在哪些地方。可见，这些统计部门也是客户调查取得有关数据的重要资料来源。

（五）商会资料来源
商会一般属于官方组织。当客户调查人员需要和他们下属的会员企业交往时，商会经常起到首要的甚至是第一联络人的作用。特别是在美国及欧盟等市场经济的国家里，商会是各会员机构的首席代表。商会经常可以为调查员提供很多有用的资料，如会员公司名单、当地客户习惯使用的贸易方式和贸易条件、有关贸易规定等，机构较为庞大的商会还附设商业图书馆，供会员公司或非会员公司使用。

（六）行业协会资料来源
很多行业协会资办有定期出版的期刊，定期公布关于本行业的统计数字和会员名单，。但有些行业协会不愿意向非会员公司提供任何资料，即使愿意提供某方面资料，一般也难满足要求。

行业协会所收集的资料和提供的有关企业公司名单一般以当时的会员公司为基础，其中不一定包括所有大公司或其他为数众多的小公司，有些会所提供的资料不一定能全面准确反映出此行业今后的发展趋势。但他们所提供的联络渠道、具体联系人员名单、有关产销方面的结构情况等仍然是很有参考价值的调查资料。

（七）新闻出版机构资料来源
很多商业出版社专门组织出版一些对客户调查很有参考价值的书刊，如工商名录、商品评论、系列统计资料、工业专题论文等。客户调查人员应与这类出版社建立通信联系，请求它们经常邮寄有关预告即将出版的书刊目录或书单等材料。

（八）银行资料来源
银行是客户调查的一个丰富的资料来源处。如果调查人员所在国的一家银行是外国银行在在当地开设的支行，或与国外银行建立了来往业务联系，通常可提供下列资料和服务：
 定期的或特约的客户报告，内容包括有关国家经济发展趋势、政策和展望，主要工业和对外贸易发展情况等。
 对国外个别客户的资信情况和活动能力急性调查和鉴定，并提供有关情况报告。
 提供关于国外贷款期限、支付方式、汇率变动等最新消息。
 向外国商家介绍贸易机会和安排双方会晤面洽。

（九）消费者组合资料来源
很多工业发达的工业公家都有消费者协会这类消费者的组合，他们的目的是为保护消费者利益。很多消费者协会经常查验在各自国家行销的各种产品并在某些定期刊物上公布有关查验结果。并且，他们还对零售价格变动情况提供报告和到现场走访顾客，普遍收集意见，这类似这样的资料，对于客户调查是十分有用的。

（十）企业公司资料来源
无论采用哪种调查方法，活跃在当地客户的企业公司都是重要的客户调查资料来源处。调查人员经常可以通过书信联系，请求这些企业公司的公共关系主管部门寄送有关该公司的商品目录、商品活页图片、价格单、经销商名单、公司年度报告等，从中可以搜集到大量关于目前竞争对手或将来可能成为竞争对手的公司的资料。

2、收集客户资料
对大客户资料的搜集主要包括以下几个重要方面：
 客户所在行业的基本情况，对行业宏观背景的了解有助于谈判。
 客户的公司体制。因为不同体制下的企业管理层思路和员工做事的态度是明显不同的，在了解这个信息后，有利于我们决定以何种方式敲开对方的大门，并且时刻提醒自己在与对方打交道时应该保持的态度。
 客户的组织结构。了解组织结构便于周密思考对方的责权，并更有效地对症下药。
 客户的经营情况。这些资料主要作为分析对方企业实力和了解对方弱点的依据。
 客户的财务支付情况。了解财务情况便于分析对方财务状况和支付能力，也能尽早了解对方采购流程中的支付方式。

（二）客户的筛选
1、目标大客户的评估标准
选择合适的大客户是大客户营销最关键的一步, 因此企业理性地认识和评估潜在大客户是完全必要的。在评估潜在的大客户时, 应考虑以下六种因素。
 互补性。即和潜在大客户是否能与自己达到优势互补的目的。
 相容性。指企业间的领导人之间是否合得来, 若彼此之间文化差异较大或企业间的领导人之间难以相处, 不能彼此信任则不易成功。
 双赢性。是指企业与大客户之间通过合作能实现各自的利益目标。
 整合性。是指能否与大客户整合为协同竞争的整体。
 一致性。指企业与大客户双方在经营理念、企业文化等方面的一致性, 表现为当遇到问题时, 双方能够较快达成共识。
 平等性。这是指企业与大客户能够相互尊重, 双方以平等的姿态进行交流, 不存在明显的以大欺小或居高临下。

2、大客户的选择
（1）相对于公司能力的客户需求
如果公司相对于竞争者而言具有不同的能力来满足客户需求时, 客户的不同需求便具有战略意义。在其它条件不变的则公司便可加强其竞争优势。客户的增长潜力越大, 它对公司产品需求的稳步增长的可能性就越大。在供应来源一定的条件下, 固有侃价实力可能成为客户施加于供方的杠杆。或许大客户愿意以价格换取其它产品特性从而维持了供方利润。客户特定的购买需求与该企业的相对能力相匹配, 这种匹配使企业与竞争者相比获得了较高的差异化。

（2）增长潜力
三个直接条件决定了一个产业中某个客户的发展潜力：
 客户所在产业的增长速度；
 客户细分市场的增长速度；
 客户在产业中及主要细分市场占有率的变化；

（3）结构地位
主要是指客户固有的侃价实力以及运用这种侃价实力要求压低价格的意向。客户固有侃价实力包括五个方面: 一是客户购买量。小批量客户无力要求价格让步、承办货运需等其它特殊照顾。二是客户选择来源。如果客户所需产品几乎无从选择, 那么客户的侃价实力是极其有限的。三是客户交易代价。在获得可选择报价、谈判、或执行交易等方面面临特殊困难的客户具有的固有实力较小, 寻找新的供应商代价太大, 客户将失去侃价杠杆。四是客户转换成本。如客户自己的产品规格受制于某供应厂商的规格或在学习使用某供方设备方面投资很大。五是服务成本。如果这些成本较高, 则按其它标准评价出来的好客户可能会丧失其吸引力, 因为这些成本会抵销供货中较高的售货盈利或较低的风险。因此, 大客户最终选择, 是公司对这些因素的综合衡量和平衡的过程。